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Alex Rogos Wanderung mit einer Gruppe von Kindern ist eine Parabel auf ein Produktionssystem. Wie kommt die Gruppe am schnellsten vorwärts? Wenn jeder so schnell rennt wie er kann, wenn alle im Takt marschieren …? Gibt es bessere Lösungen?

Einige interessante Punkte Eli Goldratts zu Fokus, Nicht-Constraints und Managementattention.

Bei seinem Upgrade für die TOCICO sagte Eli Goldratt, dass ein Bottleneck nur ein besonderer Fall eines Constraints ist. Für eine gute Anwendung der fünf Fokussierungsschritte ist ein erweitertes Verständnis von Constraint notwendig.

Goldratt beschreibt drei Bereiche für die Paradigmenwechsel der Theory of Constraints: Operations, Strategie und Management. Sie bauen aufeinander auf und ergänzen einander. In ihrem Zusammenspiel wird die „Gestalt“ der TOC sichtbar.

Die U-Kurve ist ein wichtiges Denkmodell der Theory of Constraints zum Erreichen von Stabilität als Voraussetzung von Wachstum. Sie dient dazu, die richtige Größe von Beständen und offenen Aufträgen zu bestimmen.

Eine bösartige Sammlung von Methoden, wie man jede Organisation ruinieren kann.

Komplexe Systeme sind schwer definierbar aber haben trotzdem charakteristische Eigenschaften. Über ihre speziellen Eigenschaften können sie beeinflusst werden.

Wir untersuchen das Kerndilemma der Problemlösung näher und zeigen, dass in einem Problemlöseprozess das Design des Produkts oder Prozesses unbedingt gründlich hinterfragt werden muss.

Engpassmanagement ist die richtige Art mit Komplexität umzugehen. Die Engpässe sind diejenigen Punkte in komplexen Systemen, an denen man das System beeinflussen kann. Wir nützen also die Engpässe. Welche Arten von Engpässen gibt es?

Justus von Liebig hat mit der Entwicklung von Pflanzendünger das Minimumgesetz bekannt gemacht: Nur ein Faktor behindert jeweils das Pflanzenwachstum. Die Engpasskonzentrierte Strategie und die Theorie of Constraints zeigen, dass das Minimumgesetz auch für Unternehmen gilt.