Ein Mann reitet auf seinem Esel nach Haus und läßt seinen Buben zu Fuß nebenher laufen. Kommt ein Wanderer und sagt: „Das ist nicht recht, Vater, dass Ihr reitet und lasst Euern Sohn laufen; Ihr habt stärkere Glieder.“ Da stieg der Vater vom Esel herab und ließ den Sohn reiten. Kommt wieder ein Wandersmann und sagt: „Das ist nicht recht, Bursche, dass du reitest und lässest Deinen Vater zu Fuß gehen. Du hast jüngere Beine.“ Da saßen beide auf und ritten eine Strecke. Kommt ein dritter Wandersmann und sagt: „Was ist das für ein Unverstand, zwei Kerle auf einem schwachen Tiere? Sollte man nicht einen Stock nehmen und Euch beide hinabjagen?“ Da stiegen beide ab und gingen selbdritt zu Fuß, rechts und links der Vater und Sohn und in der Mitte der Esel. Kommt ein vierter Wandersmann und sagt: „Ihr seid drei kuriose Gesellen. Ist’s nicht genug, wenn zwei zu Fuß gehen? Geht’s nicht leichter, wenn einer von Euch reitet?“ Da band der Vater dem Esel die vordern Beine zusammen, und der Sohn band ihm die hintern Beine zusammen, zogen einen starken Baumpfahl durch, der an der Straße stand, und trugen den Esel auf der Achsel heim.

Kommt uns die alte Geschichte etwas übertrieben vor? Wenn wir den Vater, den Sohn oder den Esel immer wieder austauschen – z.B. gegen eine Sau oder ein totes Pferd – dann lässt sie sich noch leichter auf so manche betriebliche Situation anwenden.

Muri, Mura, Muda

Mit Hebels Geschichte lassen sich die sogenannten „drei Mu” erklären. In der japanischen Sichtweise müssen die drei Mu vermieden werden, wenn man etwas sinnvolles oder nützliches erreichen oder herstellen will [2]:

Muri: (無理, Mu = Nicht, Un-; Ri = Logik, Vernunft, Wahrheit). Mu-ri bedeutet unsinnig oder unmöglich. Muri zu vermeiden erfordert einen klaren Blick auf die Realität, Sachverstand und Erfahrung. Man kann nur wirksam handeln im Einklang mit den Naturgesetzen und der Art und Weise wie die Dinge funktionieren. In der dritten Variante wird der Esel überlastet, und den Esel zu tragen ist völliger Unsinn.

Mura: (むら) bedeutet soviel wie Unebenheit, Unregelmäßigkeit, Inkonsistenz, Schwankung. Das ist das Auffallendste an unserer Geschichte: ihre Helden wechseln nach jeder Bemerkung eines Passanten ihre Methode. Sie scheinen nicht zu wissen, was sie wollen oder sie versuchen es jedem recht zu machen. Im Wechsel ihrer „Methode“ ist keine Linie, keine Verbesserung erkennbar.

Muda: (無駄, Mu = Nicht, un-; Da = beladenes Pferd). Mu-da ist also eine ungenutzte Möglichkeit, ein unbeladenes Pferd. Natürlich kann und soll der Esel etwas tragen. Wozu haben und füttern wir ihn schließlich? Vater, Sohn, Esel, jeder soll entsprechend seinen Möglich­keiten einen möglichst nützlichen Beitrag leisten, damit die Reise gut verläuft. Der Esel ohne Last oder gar den Esel zu tragen ist Muda [3].

Der Unsinn, den unsere Helden hier treiben, ist sowohl Muri, Mura und Muda. Die drei Mu sind nur drei Blickwinkel, unter denen wir die Situation betrachten. Diese Blickwinkel gehören zusammen und ergänzen sich gegenseitig. Wir brauchen sie alle drei, wenn wir die Situation verbessern wollen.

Sinn, Nachhaltigkeit und Nutzen

Das Lernen eines Handwerks, Berufs, einer Kunst … bedeutet, schritt­weise die drei Mu zu eliminieren, unsinnige Sichtweisen, Annahmen, Schwan­kungen, Praktiken … loszulassen und zu überwinden.

In der japanischen Sichtweise der drei Mu geht es darum, etwas falsches nicht zu tun, es als falsch zu erkennen und sein zu lassen. Das ist eine weitere Moral von Hebels Kalendergeschichte: am Anfang reisen unsere beiden Helden einfach mit ihrem Esel und tun das Richtige. Auf je mehr Passanten sie hören, je mehr fremde Konzepte sie dabei annehmen, desto mehr kommen sie vom richtigen Weg ab und desto verrückter wird die Situation. Ihre falschen Ideen müssen sie also wieder überwinden.

Die interessante Grundannahme der drei Mu ist, dass unter den ganzen falschen Konzepten und Praktiken die eigentliche richtige Essenz, der einfache und gesunde Kern liegt. Diese Substanz war immer schon da und kommt immer mehr zum Vorschein, je mehr Unsinniges, Unregelmäßiges, Unnützes man weglassen kann. Unter dem ganzen Haufen von Muri, Mura und Muda kommen die ungenutzten Potenziale zum Vorschein. Der richtige Weg besteht darin, schritt­weise alles Unsinnige, Unregelmäßige und Nutzlose loszulassen. Dann öffnen sich die Möglichkeiten, die vorhandenen Ressourcen und Möglichkeiten sinnvoll, regelmäßig und nutzbringend einzusetzen. Es entstehen Sinn, Nachhaltigkeit und Nutzen [4].

Born to Run

2011 begann mit der Lektüre von Christopher McDougalls „Born to Run”. Abgesehen von zahlreichen Inspira­tionen für mein Lauftraining fand ich McDougalls Hinweis auf die Verbindung zwischen Laufen und Kreativität faszinierend. Er zitiert Louis Liebenberg, der in „The Art of Tracking“ argumentiert, dass sich die menschliche Fähig­keit zur Abstraktion und zum konzeptionellen Denken aus dem Spurenlesen und der Jagd nach Beute entwickelt hat. Das führt mich zu folgenden Fragen:

1. Frage: Erfordern Kreativität und konzeptionelles Denken das Verfolgen von Sinn und Zielen?
2. Frage: Können Organisationen die Potenziale ihrer Mitarbeiter dementspre­chend nur nutzen, wenn sie sinnvolle Ziele haben?
3. Frage: Ist der Mensch umgekehrt darauf programmiert, auf der Flucht (vor Raubtieren) Kreativität und konzeptionelles Denken auszuschalten und sind diese Potenziale also blockiert, wenn Angst ins Spiel kommt? Das könnte ein Grund für viele Verhaltensweisen und Entscheidungen „ohne Verstand“ sein.

Goldratts Erbe

Am 11. Juni ist Eli Goldratt, der Erfinder der Theory of Constraints gestorben und hat uns ein großes Lebenswerk aber auch eine noch größere Baustelle hinter­lassen. Es entspricht auch seinem letzten Wunsch, dass seine Arbeit weiter­entwickelt wird, er hat uns dafür einen Prozess vermacht. Im „vierten Pfeiler der TOC“ (ich weiß, dass ich nichts weiß) unterstrich Goldratt, dass die TOC ein offenes System ist und dass auf Basis der bisherigen Einsichten der TOC immer mehr ungenutzte Potenziale deutlich werden, von denen wir noch lange nicht wissen, wie wir sie heben können.

4. Frage: Was ist der Constraint, der die Verbreitung und Anwendung der TOC behindert?
5. Frage: Was ist vom letzten Ansatz von Eli Goldratt zu halten: „Management attention is the constraint of organizations“?
6. Frage: Management Aufmerksamkeit wird auch deshalb so stark gebunden, weil Prozesse und Organisationen instabil sind und permanente Aufmerk­samkeit erfordern. Was sind die Ursachen für Instabilität, wie kann man damit umgehen?
7. Frage: Auf der TOCICO 2010 hat Goldratt in seinem letzten Auftritt Steve Holt für seinen Vortrag über das Cynefin Modell umarmt. Er hat es aber danach nicht geschafft – wie angekündigt – TOC und Cynefin zusammenzubringen. Wie passen TOC und Cynefin zusammen? [1]

Irrationalität

2011 hat wieder und wieder vor Augen geführt, in welchem Ausmaß Öffentlichkeit und Organisationen von Fehlurteilen geprägt sind. Fukushima war nur das offensichtlichste Beispiel: man baut vier Atomkraftwerke nebeneinander an eine Küste, die bekanntermaßen immer wieder von Tsunamis heimgesucht wird und wiegt sich dann in Sicherheit – je länger nichts passiert, desto sicherer …

Daniel Kahneman hat jetzt ein faszinierendes Resümee seiner jahrzehn­telangen Arbeit zu diesem Thema geschrieben: „Thinking, Fast and Slow“ [2]. Er zeigt, wie das „langsame“ analytische Denken durch Vorurteile aus dem „schnellen“ intuitiven Erfahrungswissen beeinflusst wird.

8. Frage: Entstehen „irrationale“ Verhaltensweisen und Entscheidungen in Organi­sationen, weil keine Zeit da ist, das zu reflektieren, was man tut, ein Experiment durchzuführen, die Ergebnisse kritisch zu hinterfragen und zu lernen? Ist die Managementpraxis also aus Zeitmangel von nicht hinterfragten Faustregeln und Vorurteilen durch­zogen? [3]
9. Frage: Ist das der gesuchte Constraint, der die Verbreitung systematischer Ansätze zur Verbesserung wie PDCA, statistischer Prozessregelung oder eben TOC behindert? [4]

Netzwerke

In einem Blogbeitrag habe ich 2011 gezeigt, dass Komplexität gleichbedeutend mit mangelndem Verständ­nis einer Situation ist. Mangelndes Verständnis folgt auch aus falschen Annahmen und Modellen. Hilfe kommt da von den Computer- und Naturwissenschaften, die Netzwerke untersuchen. Die Wissen­schaftler vertreten die Auffassung, dass die Netzwerkforschung geeignetere Aussagen über komplexe Situationen treffen kann als die bisherigen Theorien [5].

10. Frage: Was sind die Ergebnisse und Ansätze der Netzwerkforschung und welche Bedeutung haben sie für das Verständnis von Organisationen und von Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder?

Den Netzwerkansatz finde ich besonders interessant, weil er viel besser zur dynamischen und facettenreichen Realität von Organisationen passt als eine Sichtweise einer Organisation als geordnetes und geschlossenes System.

Insgesamt sind das – wie ich finde – zehn spannende miteinander verbundene Fragen, deren Klärung einige Mühen und Zeit in Anspruch nehmen wird und die Stoff für interessante Blogbeiträge bieten.

„… du musst dich von Ideen bewegen lassen, nicht von Hierarchie. Die besten Ideen müssen gewinnen …”

Das schöne daran ist: jeder kann Steve Jobs Arbeitsphilosophie für sein eigenes Leben und seine eigene Arbeit unmittelbar anwenden. Danke für diese Inspiration!

Die Grafik zeigt Snowdens Cynefin Modell. Die rechten Domänen (kompliziert und einfach) beinhalten die vom Menschen geordneten Systeme [2].

Wie entwickeln wir ein Produktionssystem?

Unternehmen und Teilsysteme von Unternehmen sind Mischformen komplexer und geordneter Systeme. Sie sind teilweise geordnet und folgen in einigen Aspekten der Metapher der Maschine, wären aber nicht funktions- und überlebens­fähig ohne die komplexen Elemente der Selbstorganisation, die ihr „Nerven­system“ bilden. Im Umgang mit ihnen müssen wir daher die komplexen Aspekte ebenso berücksichtigen. Es nützt nichts, diese zu ignorieren bloß weil wir sie nicht verstehen [3].

Entwickeln wir etwa ein Produktionssystem „am Reißbrett“ und versuchen es dann zu „implementieren“, vernachlässigen wir die ganze Domäne der Komplexität und Selbstorganisation, die sein eigentliches Leben ausmacht. Dabei ist es sogar wahrscheinlich, dass wir die – eigentlich positive – Fähigkeit des bestehenden Systems zur Wider­standsfähigkeit (Resilienz) provozieren. Es ist also wenig verwunderlich, dass solche Ansätze von wenig Erfolg gekrönt sind.

Idealprozess versus Evolution

Anstatt einer bestehenden Organisation irgendeine Idealvorstellung oder einen „Idealprozess“ überzustülpen, ist es vielversprechender, sie aus ihren eigenen Potenzialen heraus zum Besseren zu entwickeln [4]. Das evolutionäre Vorgehen arbeitet so:

• Was sich an einem bestehenden Organismus bewährt, das wird entwickelt,
• was sich nicht bewährt, das wird ignoriert oder zurückgebildet.

Es ist auch in der evolutionären Vorgehensweise möglich, andere Verfahren einzuführen, aber nur als Anpassungs- oder Lernprozess, ausgehend von einer vorhandenen Konfiguration.

PDCA und Kaizen als evolutionäre Prozesse

PDCA und Kaizen stehen im Zentrum der schlanken Produktion und sind im Kern evolutionäre Prozesse: Sie gehen aus von dem, was vorhanden ist:

1. Erfasse die Situation: Wie ist die Situation? Was ist das Ziel? Was läuft also gut? Was sollte verbes­sert werden?
2. Plan: Plane eine Veränderung oder einen Test mit dem Ziel der Verbesserung.
3. Do: Führe die Veränderung oder den Test durch – in möglichst kleinem Umfang.
4. Check: Untersuche die Ergebnisse: Was haben wir gelernt? Was ist schiefgegangen?
5. Act: Setze die Veränderung um oder breche ab oder durchlaufe den Zyklus erneut.

Kaizen baut auf viele kleine Verbesserungen und rasche Iterationszyklen. PDCA und Kaizen funktionieren nur, wenn sie von den Organisationsmitgliedern verstanden sind und wenn diese ermächtigt und willens sind, in rascher Folge Verbesserungen durchzuführen.

Grenzen überwinden mit TOC und Kaikaku

Nun stoßen bekanntlich komplexe Systeme wie Lebewesen oder Organisa­tionen an Grenzen und können sich dann den Veränderungen ihrer Umwelt- und Lebens­bedingungen nicht schnell genug anpassen [5]. Wenn die Ziele eines Menschen oder einer Organisation mit den bisherigen Mitteln nicht erreicht werden können, dann müssen die Einschränkungen überwunden werden, die eine Weiterentwicklung behindern. In solchen Fällen muss man vom Kaizen zum Kaikaku übergehen. Dafür bietet die Theory of Constraints systema­tische Ansätze [6].

Auch die Theory of Constraints und Kaikaku (Durchbruchsverbesserung) gehen von der Istsituation einer Organisation aus – nicht von einer Wunschvorstellung. Sie identifizieren die Grenzen und versuchen sie zu überwinden. Denn wenn die Grenzen nicht systematisch und praktisch überwunden werden, dann können noch so heiß erwünschte Ziele und Vorstellun­gen nicht erreicht werden.

Nach einigen Jahren der Anwendung, Beobachtung und vielen weniger oder mehr erfolgreichen Versuchen, die 5 Warum zu lehren und anderen Leuten dabei zu helfen, sie anzuwenden, glaube ich, dass sie zuerst eine Frage der richtigen Einstellung sind und zweitens ein geeignetes Umfeld benötigen. Sie sind eher kein methodisches Problem.

Grundlage der 5 Warum ist der Glaube oder die Erfahrung, dass hinter den offen­sichtlichen Symptomen eines Problems sehr wenige tiefere Ursachen liegen, die durch eingehende Untersuchungen und durch hartnäckiges Hinterfragen aufge­deckt werden können.

Columbo als Vorbild

Wie Jon Miller in „The Importance of Being Columbo“ glaube ich, dass die richtige Einstellung für die fünf Warum von keinem besser verkörpert wurde als von Peter Falk in seinen Columbo-Filmen. Miller führt vier Merk­male Columbos an:

• Bescheidenheit,
• vor Ort gehen,
• Hartnäckigkeit,
• Respekt für die Menschen

Diesen vier Merkmalen gemeinsam ist seine Einsicht in die eigene Unwissenheit in einer komplexen Situation, aber trotzdem der Glaube und seine immer wieder – mit jeder Fortsetzung – bestärkte Erfahrung, dass er die Zusammenhänge erkennen und aufklären kann. Deswegen möchte ich zwei weitere Merkmale hinzufügen:

• Zeit   und
• Erfahrung.

Columbo hat und nimmt sich die Zeit, um seine Fälle aufzuklären – selbst nachts denkt er darüber nach und spricht mit seiner Frau darüber. Seine Erfahrung gibt ihm die Zuversicht, dass er die Fälle aufklären kann. Er mag seine vier Charakter­eigenschaften von Anfang an gehabt haben, aber er konnte sie, sein Können und seine Zuversicht erst entwickeln nachdem er wieder und wieder an seinen Fällen gearbeitet und sie gelöst hat. Wir erfahren in der Serie nichts darüber, von wem Columbo seine Arbeitsweise gelernt hat, aber offensichtlich hat er das richtige Umfeld, um sie anzuwenden und sie zu entwickeln.

Die 5 Warum anwenden

So einfach die „fünf Warum“ sein mögen, ihre Anwendung ist unter hektischen Bedingungen mit Druck und schnellen Schuldzuweisungen nur schwer möglich. Wie Columbo brauchen sie die richtige Einstellung und das richtige Umfeld für ihre Anwendung:

1. Die Grundeinstellung, dass die Ursachen von Problemen durch sorgfältige Untersuchungen und durch hartnäckiges Hinterfragen geklärt werden können, muss von den Führungskräften eingebracht und verkörpert werden.
2. Die Führungskräfte selbst müssen sich die Zeit nehmen, ihre eigenen Probleme wiederholt auf diese Weise zu hinterfragen und zu lösen. Das erfordert Fokus auf die wichtigsten Themen und den Mut, die unwichtigen Themen beiseite zu legen.
3. Die Mitarbeiter müssen von den Führungskräften wiederholt die Zeit und die Aufgabe bekommen, dasselbe zu tun.

Erst dann wird sich die Anwendung der 5 Warum entwickeln und verbreitern. Umgekehrt liegen die Gründe für Nichtanwendung der 5 Warum meist im Fehlen eines dieser Punkte.

Die Fünf-Warum-Methode

Unter den genannten Voraussetzungen ist das Anwenden und Erlernen der 5-Warum-Methode auch kein großes Problem mehr:

1. Kläre durch genaues Beobachten und Hinterfragen, wie und wo das Problem entsteht. Benutze dafür die W-Fragen: Was, Wo, Wer, Wieviel, Wann, Wie, Wie genau, Wo genau usw.
2. Suche nach möglichen Ursachen für die Problementstehung.
3. Priorisiere die möglichen Ursachen und bestätige sie oder schließe sie durch Beobachtung und Experiment aus.
4. Hinterfrage die bestätigte Ursache mit „Warum passiert das?“ auf mögliche Ursachen.
5. Wiederhole die Schritte 3 und 4 etwa fünf mal bis zur Kernursache.

Gehe nicht weiter in der Untersuchung bevor die vermutete Ursache durch Beobachtung oder Experiment bestätigt werden konnte. Falls du bei einem der Schritte in eine Sackgasse gerätst und die vermuteten Ursachen sich nicht bestätigen, musst du in der Untersuchung zurückgehen und nach anderen Ursachen suchen. Achte bei schwierigeren Problemen auf Wechselwirkungen (das Zusammenspiel mehrerer Ursachen [1]). [2]

Neulich, in einem Vortrag über die Theory of Constraints hörte ich den folgenden Einwand: „Sie sagen, Ursache und Wirkung ist eine Basis des System­verständnisses der TOC. Aber das ist doch Reduktionismus, lineares Denken, lässt sich auf komplexe Systeme nicht anwenden.“

Aber natürlich zeigen komplexe Systeme Ursachen und Wirkungen. Andernfalls könnten wir weder Aussagen über sie machen noch mit und in ihnen leben. Ursache und Wirkung ist selbst meist eine komplexe Beziehung, zum Beispiel wenn ich sage:

„Wenn ich den Finger an die Nase lege, dann spüre ich die Berührung.“ oder
„Wenn ich das gut erkläre, dann verstehen Sie, was ich sagen will.“

In beiden Fällen sind komplexe Sachverhalte als Ursache und Wirkung mitein­ander verbunden. Derartige Aussagen sind kein Reduktionismus, sondern einfach und praktisch. Sie sind ein Teil unseres Lebens als Menschen. Sicher sind Ursachen und Wirkungen nicht immer so direkt wie in diesen Beispielen. Sie können zeitverzögert sein, Rückkopplungen und Neben- oder Wechselwirkungen oder Schwelleneffekte usw. haben. Aber auch diese Umstände liegen im Bereich unserer Erfahrungen und Sprach- und Erkenntnismöglichkeiten.

Das erste Hindernis

Der Glaube, „alles ist komplex“ ist das erste Hindernis, das uns davon abhält, unser Leben in die eigenen Hände zu nehmen [1]. In den vielen Fällen im Leben, in denen uns die Zusammenhänge nicht gleich klar und so offensichtlich erschei­nen wie in den obigen Aussagen, hält uns dieser Glaube davon ab, den Dingen auf den Grund zu gehen. Um den Dingen auf den Grund zu gehen, müssen wir nicht bei Quarks, Atomen, Molekülen, Organellen … anfangen, sondern unsere Sinne, Sprache und Verstand benützen, mit denen wir in der Lage sind, auf „einfache“, praktische Weise komplexe Sachverhalte zu verstehen.

Auf den Schultern von Giganten

Wenn wir es mit komplexen Sachverhalten zu tun bekommen, bei denen wir an die Grenzen unserer Sinne, Sprache und verstandesmäßigen Fähigkeiten stossen, dann steht uns ein hilfreiches Repertoire wissenschaftlicher Einsichten, Methoden und Instrumente zur Verfügung, das über Generationen und Abergenerationen von Menschen entwickelt wurde, die alle an die „innere Einfachheit“ der Dinge geglaubt haben und das „erste Hindernis“ überwunden haben. Wir stehen auf den Schultern von Giganten [2]. Benützen wir diesen Umstand, um noch weiter zu sehen als sie! [3] Das ist heute dringend erforderlich.

Der Glaube, „alles ist komplex“ und „Ursache und Wirkung ist Reduktionismus“ ist gefährlich, besonders wenn er im Fortschrittsmäntelchen daher kommt. Er ist ebenso gefährlich wie der Reduktionismus, den er verdammt. Er ist eine Ausrede, um nicht nachdenken und nachforschen zu müssen, um sich nicht eingestehen zu müssen, dass man etwas nicht weiss. Es ist sicher mühevoller, unser wissenschaft­liches Erbe zu verstehen und selbst neue Einsichten zu erarbeiten. Aber es lohnt sich und führt zu einem sinnvollen Leben.

Kann man Komplexität definieren? Daran haben sich so manche versucht. Und herausge­kommen sind dabei nur Umschrei­bungen [1]. Aber „die Bedeutung eines Wortes ist sein Gebrauch in der Sprache“ [2]. Es gibt zwei Gebrauchsweisen für „Komplexität“, die wir besser trennen:

1. Wir bezeichnen etwas als komplex, wenn wir es nicht verstehen oder nicht erklären können [3].
2. Wir bezeichnen Systeme mit gewissen Charakteristiken als komplex.

Es gibt einen Zusammenhang zwischen beiden Gebrauchsweisen. Systeme

• aus vielen Komponenten
• mit vielen, teils nichtlinearen Abhängigkeiten und
• Rückkopplungen

zeigen ein schwer verständliches, „komplex“ erscheinendes Verhalten, das wir nicht vorhersagen oder beeinflussen können. Sobald wir das können, verliert das System seine Schrecken und es ist nicht mehr nötig, die Komplexität des Systems hervorzuheben.

Der Umgang mit Komplexität

Ein pragmatisches Verständnis von Komplexität baut daher auf der ersten Gebrauchs­weise auf: ein komplexes System (eine Situation) erscheinen uns als schwer verständlich, ungewiss, kaum vorhersagbar. Wir wollen aber einen Weg finden, wie wir damit umgehen können! Wir müssen es gar nicht in allen Einzelheiten verstehen sondern wollen nur einen praktischen Weg finden, damit klar zu kommen oder es zu beeinflussen.

Als Menschen gehen wir häufig mit komplexen Situationen, Lebewesen, Organi­sationen … um. Das ist Teil unseres Lebens. Der Umgang mit Komplexität folgt einem bestimmten Muster:

1. Aspekte eines Systems oder einer Situation sind unserem Verständnis verschlossen und komplex. Wollen wir damit zurechtkommen, müssen wir damit herumexperimentieren, Ansatzpunkte und Muster finden usw..
2. Wir finden z.B. durch Experimente Parameter heraus, wie wir das System beein­flussen können, z.B. ein Optimum, einen Operationsbereich, ein Modell, die Abhängigkeiten. Wir können vielleicht Regeln herausfinden. Das ist kompliziert, benötigt häufig Experten usw.
3. Einige Dinge wissen und lernen wir so über das System. Wenn wir einen Hebel­punkt oder Engpass finden, über den wir das System, sein Verhalten, seine Funktionsweise beeinflussen können, wird es einfach.
4. Durch mehr Einsicht in ein System finden wir immer einfachere und damit wirksamere Möglichkeiten, es zu erklären oder zu beeinflussen. Wir dürfen unsere Erklärungen und Aktionen aber nicht zu stark vereinfachen oder übertreiben. Sonst überstrapazieren wir ein System und provozieren chaotische Verhältnisse. Wir stoßen mit unseren vereinfachten Erklärungen und Ansätzen immer wieder an gewisse Grenzen.

Dieser Prozess kann als Dynamik im Cynefin-Modell dargestellt werden [4]:

Unser Erkenntnisprozess durchläuft die Cynefin-Domänen im Uhrzeigersinn.

Die innere Einfachheit von Komplexität

Im pragmatischen Verständnis sind Komplexität und Einfachheit kein Widerspruch, im Gegenteil: je komplexer ein System, ein Problem ist, desto einfacher muss die Lösung sein, wenn wir es auf wirksame Weise beeinflussen wollen [5]. Das Postulat der Naturwissenschaften und der Theory of Constraints ist, dass komplexe Systeme innere Einfachheit haben. Ihnen liegen letztlich wenige einfache Gesetzmäßigkeiten zugrunde. Sie können daher auf einfache Weise beeinflusst werden. Nur sind diese Gesetzmäßigkeiten und Ansatzpunkte nicht offen­sichtlich. „Einfach“ bedeutet nicht „leicht“ und erfordert harte Arbeit. Das Gewirr der Abhängigkeiten ist schwer aufzulösen.

In der Realität sind komplexe Systeme durch ihre starken Abhängigkeiten gekennzeichnet. Die Theory of Constraints schlägt als wirksamsten Weg vor, dass wir uns jeweils nur auf diejenigen von ihnen fokussieren, die das System von der Zielerreichung abhalten, auf den Systemconstraint, den Engpass. Je weniger wir intervenieren müssen, um ein Ziel zu erreichen, umso wirksamer werden wir.

Ungewissheit und Stabilität

Manche Zeitgenossen versuchen komplexe Systeme zu steuern wie (einfache oder komplizierte) Maschinen.

Aber der Versuch, alle Wechselwirkungen in einem komplexen System zu kontrollieren, ist Unfug. Selbst wenn wir es auf einfache Weise beeinflussen können, seine Eigen­arten: Abhängigkeiten, Rückkopplungen, Nichtlinearitäten … bleiben erhalten und machen sich in Fluktuationen und unvorhergesehenen Reaktionen bemerkbar. Wir können es nicht vollständig kontrollieren (in die komplizierte oder einfache Domäne bewegen). Jeder derartige Versuch, es überzubestimmen oder zu „reduzieren“ wird es zerstören (in die chaotische Domäne bewegen). Wir können also nur wenige entscheidende Punkte kontrol­lieren und dürfen nicht mehr tun als nötig.

Wir müssen der Komplexität, der Selbstorganisation, den Entwicklungs-, Lern- und Anpassungsprozessen Raum geben, dafür Puffer und Spielräume vorsehen. Dafür brauchen wir geeignete ökonomische Methoden, um die nötige Größe dieser Spielräume zu ermitteln, und Mechanismen, um das System in diesem Operations­bereich zu halten [6]. Solange uns das gelingt, ist das System stabil, sein Verhalten innerhalb gewisser Grenzen vorhersagbar und kann „gemanagt“ werden. In diesem Sinne sagte Deming: „Management is prediction!“

Persönliche Herausforderungen bei der TOC Umsetzung

Die Einführung der TOC startet immer mit einem Champion, der versucht, die TOC Arbeitsweise in ein Unternehmen zu bringen. Aber eine Veränderung der Denk- und Arbeitsweise findet oft nicht den gewünschten Zuspruch bei Vorgesetzten, Kollegen und Untergebenen. Oded Cohen (Israel), einer der erfahrensten Lehrer und Mentoren in der TOC-Gemeinschaft zeigte die Konflikte, die dabei auftreten. Die Lösung des Konflikts sieht Oded darin, dass der Champion den Skeptikern einen konkreten Nutzen bietet. Das erfordert freilich, dass er deren brennendste Probleme herausfindet. Diese Aufgabe des Champions ist nicht leicht.

Vom TPS zur TOC – ein „Paradigmenwechsel“

Omron ist ein japanischer Hersteller von Medizintechnik. Atsushi Kitabayashi von Omron (Japan) berichtete darüber, was das Unternehmen, vorher ein mehrfach ausgezeichneter Anwender des TPS dazu bewog, 2010 den Schritt zur ganzheit­lichen TOC Anwendung zu gehen. Der Grund lag hauptsächlich in der Tatsache, dass die TOC einfache und entwickelte Lösungen für alle betrieblichen Funktionen bietet und damit eine Synchronisation des gesamten Betriebes ermöglicht. Diese Synchronisation hat Omron eine Performancesteigerung in einem vorher nicht bekannten Ausmaß ermöglicht. Kitabayashi fasst den „Paradigmenwechsel“ so zusammen:

„TOC ist Verbindung – in der Art, wie wir produzieren, hat sich wenig geändert. Verbindung bedeutet:

• Verbindung zwischen Lieferanten, Produktion und Markt.
• Verbindung zwischen Vertrieb, Produktion und Entwicklung.
• Verbindung von den Erfahrungen der Vergangenheit zur Zukunft.“

Die Übergangsperiode bei der TOC Einführung

Bei der Einführung von TOC Lösungen bringen wir ein Produktions-, Multiprojekt- oder Vertriebssystem in einen neuen stabileren Zustand. TOC Lösungen haben eingebaute Mechanismen, um mit natürlichen Schwankungen umzugehen. Aber mit unerwarteten Ereignissen sieht es anders aus. Eli Schragenheim (Israel) sprach deshalb über die Schwierigkeiten der Übergangsperiode, in der sich im System die vorher bekannten Ursache-Wirkungs-Beziehungen auflösen und deshalb Überraschungen auftreten können, weil möglicherweise Annahmen nicht stimmen. Eli empfiehlt deshalb:

„Sorge dafür, dass das Umsetzungsteam sich hinsetzt und seine Erwartungen aufschreibt, was in der Übergangsperiode passieren wird, besonders was schief gehen kann und wie wir es entdecken können. Dann passe darauf auf, beobachte es und achte auf unvorhergesehene Ereignisse.“

Das Konfliktlösungsdiagramm

Das wichtigste Werkzeug im TOC Denkprozess ist die „Wolke“, die den Kernkonflikt eines Systems darstellt und den Übergang in einen neuen Zustand, eine Lösung ermöglicht. Kelvyn Youngman (Neuseeland) hat einen der wichtigsten Vorträge der Konferenz gehalten, der ein neues systematisches Verständnis und eine feinere und erweiterte Anwendung des Konfliktlösungsdiagramms ermöglicht. Kelvyn hat typische Konfliktmuster herausgearbeitet und zeigte, dass sie eine Systemhierarchie über drei Ebenen beinhalten.

Beide Systeme B und C sind notwendig zum Funktionieren von System A. B ist aber ein Subsystem von C. Der Konflikt tritt auf, wenn diese Systeme und Subsysteme nicht genügend integriert sind und gegensätzliche Voraussetzungen erfordern. Z.B. hat sich System C entwickelt, während sein Subsystem B diese Entwicklung nicht mitgemacht hat. Wenn wir eine Lösung für den Konflikt der unterschiedlichen Funktionsweise von B und C finden, wird das Gesamtsystem A besser funktio­nieren und sein Ziel besser erreichen können.

Weniger Änderungen in der Produktentwicklung

Andy Watt von Levee LLP (GB) stellte ein neues Werkzeug vor, mit dem man die Änderungen während der Produktentwicklung deutlich (um 50%) reduzieren kann. In Unternehmen mit internen Projekten zur Produktentwicklung werden die Lauf­zeiten oder die Produktreife zum Projektabschluss durch viele Änderungen oft stark beeinträchtigt. Eine Verkürzung der Projektlaufzeiten etwa mit CCPM erfor­dert deshalb zunächst eine Reduzierung der Änderungshäufigkeit. Eli Goldratt hatte die Hypothese aufgestellt, dass eine systematische Verständigung im Mana­gement zu einem deutlichen Rückgang der Änderungen führen würde. In der Zusammenarbeit mit einigen Unternehmen hat Levee einen einfachen Frage­katalog und Prozess entwickelt, der diese Verständigung ermöglicht und auch die erwarteten Resultate liefert. Der Prozess wurde in mehreren britischen Unter­nehmen verschiedener Industriezweige erfolgreich angewandt und fand beim Management großen Zuspruch.

Das breite Spektrum der Vorträge zeigt die Reichhaltigkeit in Umfang und Tiefe, die die Theory of Constraints mittlerweile angenommen hat und den praktischen Nutzen, den man durch ihre Anwendung gewinnt. Die Theory of Constraints ist lebendig und entfaltet sich durch die Beiträge ihrer Anwender.

Aber dieses Konzept ist sehr abstrakt. Am zweiten Tag des TOCICO Upgrades 2011 in Palisades (NY) wurde deshalb die Frage aufgeworfen, wie man Stabilität greifbarer machen kann. Wenn es Ziel der TOC ist, Prosperität (z.B. ein blühendes Unternehmen) zu erzeugen und Stabilität dafür die nötige Grundlage darstellt, dann brauchen wir doch Prozesse und Mechanismen zum Schaffen von Stabilität.

Instabilität und Disharmonie

Die TOC Gemeinschaft wurde in den letzten Jahren auch durch die Einführungen der TOC in japanischen Unternehmen geprägt. Die japanischen Manager haben besonders das mit Hilfe der TOC erreichte gemeinsame Verständnis, die verbesserte Synchronisation und Kooperation und den Rückgang der Konflikte hervorgehoben, etwas, das sie als Wa (Harmonie) bezeichnen.

Diese Erfahrungen haben Eli Goldratt dazu bewogen, fünf „Antriebe für Dishar­monie” in Unternehmen zu formulieren:

1. Mein Beitrag: Viele Leute wissen nicht wirklich bzw. können nicht sagen, in welcher Hinsicht ihr Beitrag für die Organisation eigentlich wichtig ist. Wären Sie an ihrer Stelle motiviert?
2. Der Beitrag meiner Kollegen: Die meisten Leute wissen nicht, warum die Arbeit vieler ihrer Kollegen für die Organisation so wichtig ist oder was ihr Beitrag ist. Wären sie an ihrer Stelle kooperativ?
3. Konflikte: Leute arbeiten unter Konflikten.
4. Trägheit: Viele Leute müssen auch Arbeiten verrichten, für die es keinen Grund mehr gibt. Die Leute spüren das immer, aber können das meist ihren Vorgesetzten nicht überzeugend erklären.
5. Lücken zwischen Verantwortung und Zuständigkeit: Wie frustrierend ist es, für etwas verantwortlich zu sein ohne die Aktionen beeinflussen zu können, die erforderlich sind.

Diese Quellen für Disharmonie zu reduzieren und sie in „Antriebe für Harmonie“ zu verwandeln, bringt Stabilität in die Unternehmen.

Der Weg zur Stabilität

Viele Unternehmen arbeiten aber unter weit instabileren Verhältnissen als diese japanischen Unternehmen. An den Berichten japanischer Unternehmen fällt auf, wie schnell sie in der Lage sind, TOC-Lösungen einzuführen und wie konsequent und nachhaltig sie das angehen und umsetzen. Das setzt schon eine gewisse Grundstabilität voraus wie sie durch Kanban, 5S, visuelles Management usw. erreicht wird.

Für andere Unternehmen ist es nötig, zunächst Maßnahmen zur Stabilisierung ergreifen. Die TOC hat ein mächtiges Arsenal hochwirksamer Ansätzen, um Stabilität zu erzeugen, z.B.:

• die fünf Fokussierungsschritte auf den Engpass,
• die Einführungsschritte von DBR (TOC Produktionssteuerung) oder CCPM (TOC Projektmanagement),
• Puffermanagement,
• Verständigung im Management mit Strategie- & Taktikbäumen

Aber bisher und traditionell wurden in der TOC die damit zu erreichenden Durchbrüche hervorgehoben, also eher die „rote Kurve”. Organisationen, die in turbulenten Fahrwassern operieren sind aber zunächst eher an Stabilität, also an der „grünen Kurve” interessiert. Durchbrüche sind erst einmal nicht das, was sie suchen.

Der Weg zur Entwicklung der TOC besteht also darin, für ihre Ansätze und Lösungen herauszuarbeiten, wie sie Stabilität und damit gleichzeitig die Basis für Wachstum und Entwicklung schaffen. Das ist der Weg, um die „grüne Kurve” greifbarer zu machen. Das wird die Wahrnehmung der TOC positiv verändern. Eine ganze Reihe von Vorträgen und Praxisberichten auf der TOCICO Konferenz 2011 gingen denn auch in diese Richtung.

1. Welche Vorteile bringt er (Goldtopf)?
2. Welche Nachteile vermeiden sie dadurch (Alligator)?
3. Welche Risiken bringt er (Krücken)?
4. Welche liebgewordenen Umstände müssen sie aufgeben (Meerjungfrau)?

Wenn die Vorteile und die zu vermeidenden Nachteile die Risiken und die lieb gewordenen Umstände weit überwiegen, entscheiden sich die Leute für den Wandel.

Wie die Veränderung bewirken?

Soweit die Theorie! Aber wie setzt man diesen Prozess in der Praxis um? Dafür wurde jetzt ein einfaches Werkzeug entwickelt, das wir am zweiten Tag der TOCICO-Konferenz 2011 an einem eigenen Problem selbst ausprobieren konnten.

Bei einem Wandel gibt es immer mindestens zwei Parteien, eine, die eine Veränderung vorschlägt und eine andere, die sich mit diesem Vorschlag auseinandersetzt. Soll die Veränderung erfolgreich sein, muss sie für alle Parteien eine gute Wahl darstellen. Die vier Aspekte sind dabei für jede Partei unterschiedlich.

Der richtige Weg zur Kommunikation des Wandels ist, die vier Aspekte des Wandels für einen selbst und für die anderen Parteien sorgfältig zu verbalisieren und darüber einen Dialog zu führen:

1. Welche Vorteile bringt der Vorschlag mir?
2. Welche Nachteile kann ich damit vermeiden?
3. Welche Risiken bringt er mir?
4. Welche liebgewordenen Umstände muss ich damit aufgeben?

Dann befülle die Matrix mit der Sichtweise derjenigen, denen du die Veränderung vorschlägst.

So einfach diese Übung aussieht, so schwer ist sie ernsthaft durchzuführen. Probieren Sie es selbst anhand einer Veränderung, die Sie vorgeschlagen haben, die aber zu Ihrem Ärger nicht angenommen oder umgesetzt wurde. Sie werden feststellen, dass es Ihnen gar nicht so leicht fällt, ihre eigene Sichtweise und vor allem die der anderen zu Papier zu bringen. Ist es dann ein Wunder, dass Ihr Vorschlag nicht umgesetzt wurde?

Dieses Werkzeug ist eine weitere Illustration des vierten Pfeiler der TOC (Sage nie: „Ich weiß”!). Wenn wir eine Veränderung vorschlagen, müssen wir vorher unsere Hausaufgaben machen! Wieviel Respekt zeigen wir unseren Partnern, wenn wir diesen Prozess sauber durchführen? Werden sich die Chancen zur Annahme der Veränderung so nicht erhöhen? Der Dialog, der aus diesem Prozess entsteht, ist entscheidend für erfolgreichen Wandel.