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Auf die Frage, was besser sei, wenige Experten, die wenige große Probleme lösen oder viele Menschen, die viele kleine Probleme lösen, wissen erstaunlich wenige Manager eine einfache und spontane Antwort.

George Box hat in „Good Quality Costs Less? How Come?“ [1] eine sehr elegante grafische Erklärung gegeben. Er stellt die Problemlöser in den traditionellen Organisationen dem Schwierigkeitsgrad der Probleme gegenüber:

In traditionellen Organisationen ist das Problemlösen den „Experten“ mit mehr technischem Geschick vorbehalten, die bei Problemen verständigt werden. Auf der anderen Seite ist zum Lösen der meisten Probleme kein sehr großes Geschick nötig. Die Nachteile dieser Organisation sind sofort klar:

1. Wenige Experten als Problemlöser werden der Vielzahl der Probleme nicht Herr. Die meisten Probleme erfahren sie gar nicht. Das System kann nur stabil funktionieren, wenn alle Mitarbeiter Probleme lösen und wenn die Probleme auf allen Ebenen und unmittelbar behandelt werden.
2. Auch die Arbeit der Experten ist nicht wirklich effizient, weil sie sich meistens um Probleme kümmern müssen, deren Lösung weniger technisches Geschick erfordert.
3. Die Mitarbeiter, die keine Probleme lösen dürfen, sind ständig frustriert, weil sie ständig einfach lösbare Probleme sehen, die aber nicht gelöst werden.

Insgesamt ist die Situation eine gigantische Verschwendung von Ressourcen. Ein Weg, bei dem die „Experten“ den anderen Mitarbeitern helfen und sie darin unterweisen, ihre Probleme selbst zu lösen, ist definitiv notwendig. Warum gehen so wenige Organisationen diesen Weg?