Hebelpunkte

Paul.Bayer am 22. December 2009 um 18:16

Warum erreichen einige Menschen und Organisationen mit geringerem Aufwand wesentlich mehr als die meisten anderen? Wir neigen dazu, die Ursachen in ihren Eigenschaften zu suchen. Aber es kommt der Wahrheit meistens näher, wenn wir sehen, dass sie ihre Stärken auf die Hebelpunkte ihres Systems konzentrieren.

Wo liegt der Archimedische Punkt?

Archimedes hat die Hebelgesetze formuliert und sagte angeblich: „Gebt mir einen festen Punkt im All und ich heble euch die Welt aus den Angeln.“ Aber zum Glück konnte ihm keiner diesen Punkt geben. Der gute Archimedes ist Teil dieser Welt geblieben und die Welt zieht immer noch ihre Bahn um die Sonne.

Einen Hebel benutzen, um ein System in Bewegung zu bringen

Aber der Umkehrschluss des Archimedischen Punktes bedeutet, dass ein System einen Anstoß „von außen“ benötigt, um in Bewegung zu kommen. Manager sind Teile des Systems, das sie in Bewegung bringen müssen. Aber das System braucht einen Anstoß von außen. Wie löst man diesen Widerspruch?

Kennzahlen, Technologie oder Methoden sind keine starken Hebel

Um unsere Systeme voran zu bringen, verwenden wir deshalb meistens Ansätze wie Kennzahlen, neue Technologie oder Methoden oder neue Köpfe … Aber meistens hilft das trotz Kraftanstrengungen nicht viel. Alle diese Ansätze versuchen, etwas „von aussen“ in das System (Black Box) hineinzubringen.

Exzellente Unternehmen intervenieren an den richtigen Punkten im System. Sie erreichen entscheidende Vorteile mit einem besonderen Kundennutzen, anderen Marktregeln, Einbindung der Mitarbeiter, einem System der ständigen Verbesse­rung, ganzheitlicher Supply-Chain-Optimierung … Sie verändern die Funktions­weise ihres Systems und die Art und Weise, wie es mit der Umwelt kooperiert. Ihr archimedischer Punkt ist ihr Wissen von ihrer Organisation als System. Er erlaubt es ihnen, das System quasi von außen zu betrachten und so die richtigen Hebelpunkte im System zu finden und zu benutzen. Dafür ist sowohl Systemwissen als auch konkrete Beobachtung am Gemba erforderlich.

Die zwölf Interventionspunkte

Donella Meadows hat 1999 in Ihrem Papier „Places to Intervene in a System” [1] zwölf Hebelpunkte beschrieben. Sie hat die Punkte rückwärts nummeriert, um zu zeigen, welche von ihnen größere Hebelwirkung besitzen.

Die 12 Hebelpunkte zur Intervention in ein System von Donella Meadows

  1. Kennzahlen – Konstanten und Parameter: Ziel- und Meßgrößen, um das System in eine bestimmte Richtung zu bringen.
  2. Puffer – stabilisierende Bestände: Systeme mit größeren Puffern relativ zu ihren Durchsatzgrößen verhalten sich träger und stabiler, aber sie sind gleichzeitig unflexibler und weniger anpassungsfähig.
  3. Puffer-Fluss-Strukturen: die physikalische Struktur eines Systems hat einen großen Einfluss darauf, wie es arbeitet, aber sie ist meist schwer zu ändern.
  4. Zeitverzögerungen sind Ursachen für Oszillationen und Instabilität. Sie sind teilweise physikalisch bedingt und dann nicht leicht zu ändern. Wir müssen sie also nach ihren Ursachen unterscheiden.
  5. Balancierende Rückkopplungsschleifen haben eine korrigierende Wirkung auf Systeme und können für Stabilität sorgen aber auch Veränderung behindern. Klare Signale hingegen können die Reaktionsgeschwindigkeit und Genauig­keit eines Systems erhöhen.
  6. Verstärkende Rückkopplungsschleifen sind Quellen von Wachstum, explosiven Entwicklungen, Erosion und Kollaps in Systemen. Sie müssen vorsichtig behandelt werden, können aber eine mächtige Wirkung entfalten.
  7. Informationsflüsse bestimmen, wer Zugang zu Information hat. Fehlende oder falsche Information ist Ursache für das Versagen balancierender Rück­kopplung oder das Entstehen kritischer verstärkender Rückkopplung
  8. Regeln bestimmen, welches Verhalten belohnt oder bestraft wird. Physika­lische Regeln bestimmen, was geht und was nicht geht. Macht bedeutet, die Regeln bestimmen zu können.
  9. Selbstorganisation bedeutet, in einem (Sub-)System alle untergeordneten Aspekte (5-12) dieser Liste verändern zu können. Selbstorganisierende Systeme sind eine Quelle von Vielfalt, Kreativität und Evolution für das Gesamtsystem.
  10. Ziel, Zweck und Funktion eines Systems bestimmen, wie es arbeitet, welche Ziele sich die Subsysteme setzen, welche Selbstständigkeit sie besitzen. Die Macht über die Ziele eines Systems ist der über die Organisation und ihre Regeln übergeordnet.
  11. Paradigmen bestimmen die Denk- und Handlungsmuster der Akteure in einem System. Macht über Paradigmen entsteht dann, wenn man sie sichtbar macht und ihre Annahmen offenlegt. Dann werden die Voraussetzungen geschaffen, sie zu verändern.
  12. Paradigmen überschreiten können oder auch trauen sich nur wenige. Aber diese haben die Möglichkeit, große Entdeckungen zu machen und enorme Veränderungen zu bewirken.

Es gibt also mehr Hebelpunkte als die, die wir üblicherweise benützen. Höherwertige Hebelpunkte sind aus Stabilitätsgründen nicht leicht zugänglich. Aber sie sind da, oft vor unseren Augen ohne dass wir sie sehen. In einer Krisensituation fangen wir oft an, diese Hebelpunkte zu benützen und wundern uns dann, was wir alles bewegen können.

Fokussierung

Eine Organisation muss jetzt nicht buchstäblich „alle Hebel in Bewegung setzen“, um voran zu kommen. Meist sind es nur wenige dieser Punkte – die Engpässe –, die die Leistungsfähigkeit einer Organisation einschränken. Wenn wir sie erkennen und unsere Kräfte auf diese Punkte fokussieren, können wir enorme Wirkungen erzielen. Wie wir sie erkennen und benutzen, dazu bald mehr auf wandelweb.de.

PS: Die Idee für die Darstellungen der Hebelpunkte habe ich vom Kallokain-Blog von Henrik Martenson. Für die Grafiken habe ich „Screen Beans Art © A Bit Better Corporation“ benutzt.

[1]
Donella Meadows: Places to Intervene in a System; Erstveröffentlichung 1997 mit 9 Punkten; Artikel von 1999 mit 12 Punkten; Neuveröffentlichung in: Donella H. Meadows: Thinking in Systems, ed. Diana Wright.– 2008, Chelsea Green

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6 Kommentare zu “Hebelpunkte”

  1. Ralf Lippold

    Paul,

    ein wunderbarer Beitrag – “1. Paradigmen überschreiten können oder auch trauen sich nur wenige. Aber diese haben die Möglichkeit, große Entdeckungen zu machen und enorme Veränderungen zu bewirken.”

    Dieser Punkt bietet die einfachsten und weitreichendsten Erfolge, auch wenn es für die meisten (Manager) zunächst unmachbar erscheint.

    Kleine Prototypen führen zum Erfolg;-) Wie mit Samen, aus denen mächtige Bäume erwachsen.

  2. Paul.Bayer

    Hallo Ralf,

    freut mich, dass Dir der Beitrag gefällt. Er soll eine kleine Serie von Artikeln über Engpässe, Systemfallen, Konflikte … starten. Vielleicht kommt also noch mehr. ;-)

    Herzliche Grüße,
    Paul

  3. Ludwig

    Schöne Illustrationen für ein “trockenes Thema”. Tolle Idee finde ich übrigens die Graphik-Galerien! Finde ich nützlich für mich.

  4. Paul.Bayer

    Hallo Ludwig,

    durch Storytelling und Illustration kann man den Zugang zu solchen Themen erleichtern. Dafür sind auch die Galerien und Concept Maps da. So entsteht ein „Bild“ von wandelweb.de und den Zusammenhängen. Meine Idee dabei war, eine Art Schaufenster für wandelweb.de einzurichten. Schön, wenn der Nutzen dadurch steigt.

    Danke für das Feedback,
    Paul

  5. Markus

    Hallo Paul,

    sehr interessanter Beitrag.
    Das Thema Paradigmen beschäftigt mich sehr. Wie kann ich denn am einfachsten und effektivsten Paradigmen und die dahinter liegenden Annahmen bestimmen, um sie mir bewusst zu machen?

    Gibt es hierfür konkrete Tools (Fragetechniken etc.)?

    Frue mich über eine Idee.

    Liebe Grüße,
    Markus

  6. Paul.Bayer

    Hallo Markus,

    nur diejenigen Paradigmen sind ein Problem, die auf falschen Annahmen beruhen. Eine falsche Annahme führt zu einem Konflikt mit der Realität. Im TOC Denkprozess benutzen wir das Konfliktlösungsdiagramm (Cloud, Wolke), um Konflikte darzustellen und die dahinter liegenden Annahmen zu hinterfragen. Wenn wir auf eine falsche Annahme stoßen, ist der Weg zu einer Idee zur Überwindung meist nicht weit. Auf Wandelweb gibt es hier einige Beispiele dafür.

    Wie uns Thomas Kuhn zeigte, ist die Überwindung von Paradigmen ein sozialer Prozess. Meist haben schon andere Leute auf falsche Paradigmen hingewiesen und oft auch Vorschläge zur Überwindung gemacht. Beispiele sind z.B. Ackoffs f-Laws, Demings und Goldratts Arbeiten. Autoren wie Bill Jensen, Seth Godin haben sich darauf spezialisiert. Firmen wie Toyota, Southwest, Würth, 37Signals … haben erfolgreiche Geschäftsmodelle durch Überwindung alter Paradigmen entwickelt.

    Das ist ein sehr interessantes Feld.

    Herzliche Grüße,
    Paul

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